O processo administrativo é o ciclo de funções que o gestor repete para conduzir a organização. A versão mais cobrada tem quatro funções, e o edital ainda lista coordenação, comunicação e avaliação como parte do processo:

• Planejamento: define objetivos e os meios para alcançá-los (aonde queremos chegar e como?).
• Organização: estrutura tarefas, recursos e autoridade (quem faz o quê?).
• Direção: conduz pessoas, liderando, motivando, comunicando e coordenando.
• Controle e avaliação: compara o realizado com o planejado e corrige (estamos chegando lá?).

Fayol descreveu cinco funções: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. A leitura moderna as reagrupa em planejar, organizar, dirigir e controlar, e a coordenação passa a ser tratada como a função que harmoniza as demais e as atividades das unidades. A comunicação é o meio pelo qual o processo circula: sem ela, planos não chegam a quem executa e o controle não retorna à gestão. O processo é um ciclo: o resultado do controle realimenta o planejamento seguinte.

Planejamento: conceito e três níveis

Planejar é decidir antecipadamente o que fazer, como, quando, com quais recursos e quem responde. Reduz a improvisação e dá base ao controle, que só funciona quando há um padrão contra o qual comparar. O planejamento é feito em três níveis, e a banca cobra a diferença:

O estratégico define o que e por que, o tático traduz em planos de área, o operacional detalha como e quando na ponta. A regra é que cada nível desdobra o anterior.

Missão, visão, valores e objetivos

• Missão: a razão de ser da organização, o que ela faz, para quem e com que propósito. É atemporal e responde a "por que existimos".
• Visão: a imagem de futuro desejada, aonde se quer chegar em horizonte determinado. É inspiradora e orienta a estratégia.
• Valores: princípios e crenças que orientam o comportamento (ética, transparência, respeito ao meio ambiente).
• Objetivos: resultados específicos a alcançar em determinado prazo. Os objetivos organizacionais bem formulados devem ser focalizados em um resultado, consistentes com a missão e entre si, específicos, mensuráveis, relacionados a um período determinado e alcançáveis.
• Metas: objetivos quantificados, com valor e data (reduzir de 90 para 60 dias o prazo médio de análise até o fim do exercício).

Conhecido pela sigla inglesa SMART, o critério resume: específico, mensurável, atingível, relevante e com prazo. Uma pegadinha comum é trocar "específicos" por "genéricos" ou colocar prazo fixo "a cada ano" onde o correto é "período determinado".

Análise SWOT (FOFA)

A análise SWOT diagnostica a situação da organização cruzando o ambiente interno e o externo:

Forças e fraquezas são internas e, em tese, controláveis pela organização; oportunidades e ameaças são externas e não controláveis, só monitoráveis. A ferramenta serve para formular estratégias: usar forças para aproveitar oportunidades, corrigir fraquezas que expõem a ameaças. Uma questão pode apresentar a SWOT em contexto de gestão de riscos ou de segurança: o uso é o mesmo, uma análise de ambientes interno e externo para orientar estratégias.

Balanced Scorecard (Kaplan e Norton)

O BSC traduz missão e estratégia em objetivos e indicadores equilibrados em quatro perspectivas:

1. Financeira: como somos vistos pelos acionistas (no setor público, a perspectiva de resultado para a sociedade ganha destaque).
2. Clientes: como somos vistos pelos clientes (ou cidadãos-usuários).
3. Processos internos: em que processos precisamos ser excelentes.
4. Aprendizado e crescimento: como sustentar a capacidade de mudar e melhorar (pessoas, sistemas, cultura).

A lógica é de causa e efeito: investir em aprendizado melhora processos, que melhoram a experiência do cliente, que melhora o resultado. O mapa estratégico representa essas relações. O BSC não se limita a indicadores financeiros (essa é a ideia central do "equilíbrio") e mistura indicadores de resultado (lagging) com indicadores de tendência (leading).

Cadeia de valor e outras ferramentas estratégicas

A cadeia de valor de Michael Porter decompõe a organização em atividades que agregam valor. Distingue atividades primárias, ligadas diretamente à produção e à entrega, e atividades de apoio:

• Primárias: logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas, e serviços (atendimento e pós-venda). Em uma empresa de saneamento, o atendimento ao consumidor é primário.
• De apoio: infraestrutura da empresa (que inclui planejamento, governança e finanças), gestão de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia e pesquisa, e aquisição (compras).

Porter também propôs as estratégias genéricas: liderança em custo, diferenciação e foco (enfoque). E as cinco forças que moldam a concorrência: rivalidade entre concorrentes, ameaça de novos entrantes, ameaça de substitutos, poder de barganha dos fornecedores e dos clientes.

Gestão estratégica: etapas e tipos de plano

A gestão estratégica é mais ampla que o planejamento estratégico: inclui formular a estratégia, implementá-la e controlá-la. As etapas usuais são o diagnóstico (análise do ambiente externo e interno, com a SWOT), a definição de missão, visão e objetivos, a escolha das estratégias, o desdobramento em planos táticos e operacionais, a execução e o acompanhamento por indicadores. O erro mais comum nas organizações, e a razão de ser do BSC, é a distância entre o plano e a execução.

Os planos também se classificam pela duração:

• Planos permanentes, de uso repetido: políticas, normas, regulamentos e procedimentos.
• Planos temporários ou de uso único: programas, projetos, orçamentos e cronogramas, que se esgotam quando cumprem o objetivo.

E a estratégia pode ser pensada em níveis: a corporativa (em que negócios a organização atua), a de negócio (como competir em cada um) e a funcional (como cada área apoia as anteriores). No setor público, o equivalente da competição é a escolha de prioridades e a forma de entregar a missão legal com recursos limitados.

Controle e avaliação

Controlar é verificar se o realizado está de acordo com o planejado e agir sobre os desvios. As etapas: estabelecer padrões, medir o desempenho, comparar com o padrão e tomar ação corretiva. Quanto ao momento, o controle pode ser prévio (antes, preventivo), concomitante (durante a execução) ou posterior (depois, de resultado). Os controles se dão nos três níveis: estratégico, tático e operacional. A avaliação vai além do controle: mede resultados e julga seu valor, e realimenta o planejamento.

Planejamento no setor público

No planejamento governamental, a Constituição, no artigo 165, institui três leis de iniciativa do Executivo: o plano plurianual (PPA), as diretrizes orçamentárias (LDO) e os orçamentos anuais (LOA). O PPA, de médio prazo, é o instrumento de planejamento estratégico-tático; a LDO orienta a elaboração do orçamento; a LOA operacionaliza. Em órgãos públicos, o planejamento estratégico se vincula a essas peças e à missão legal do órgão.

Como a banca costuma cobrar

A prova costuma dar um objetivo mal formulado ou um conceito trocado e pedir a correção. Exemplos de raciocínio: se o enunciado fala em "objetivo genérico", ele viola o critério de objetivo específico; se fala em "definido a cada ano", troca o período determinado por um prazo fixo sem relação com o objetivo; se coloca balanços patrimoniais como prazo de divulgação, mistura o objetivo com a prestação de contas. Em planejamento, a pegadinha mais frequente é descrever uma ação de curto prazo e rotineira e chamá-la de estratégica. Na SWOT, é classificar uma característica interna como oportunidade.

Pegadinhas

• Trocar os níveis: estratégico é longo prazo e cúpula; operacional é curto prazo e execução.
• Misturar missão (razão de ser) e visão (futuro desejado).
• Dizer que forças e fraquezas são externas: são internas; oportunidades e ameaças são externas.
• Esquecer a perspectiva de aprendizado e crescimento do BSC, ou acreditar que o BSC mede só finanças.
• Colocar o atendimento ao consumidor ou a gestão de pessoas na categoria errada da cadeia de valor: atendimento é primária, recursos humanos é apoio.

Gestão do desempenho é o ciclo de definir expectativas e metas, acompanhar o trabalho, dar retorno e reconhecer ou corrigir. Avaliação de desempenho é a parte do ciclo em que se mede, de forma sistemática, o desempenho do empregado (ou da equipe, ou da unidade) frente ao esperado. Seus objetivos são dar retorno ao avaliado, orientar o desenvolvimento, embasar promoção, remuneração e treinamento, e alinhar o trabalho individual à estratégia.

Métodos clássicos, e o que cada um tem de característico:

Erros do avaliador que a banca cobra pelo nome: efeito de halo (uma característica contamina o julgamento das demais), tendência central (todos recebem notas medianas), leniência (notas sistematicamente altas) e rigor excessivo, efeito de recência (pesa só o que ocorreu perto da avaliação) e viés de similaridade (favorece quem se parece com o avaliador).

No serviço público, a Constituição exige avaliação especial de desempenho por comissão como condição para a aquisição da estabilidade (art. 41, §4º), e prevê que o servidor estável pode perder o cargo mediante procedimento de avaliação periódica de desempenho, na forma de lei complementar, com ampla defesa (art. 41, §1º, III). O princípio da eficiência sustenta essa lógica.

Modelos de gestão de desempenho

Além de avaliar pessoas, a organização avalia o desempenho organizacional. Os modelos que a banca costuma citar:

• Administração por objetivos (APO), associada a Peter Drucker: chefe e subordinado pactuam objetivos, acompanham e avaliam o resultado. É a base da avaliação por metas.
• Balanced Scorecard: traduz a estratégia em indicadores equilibrados nas perspectivas financeira, de clientes, de processos internos e de aprendizado e crescimento.
• Gestão por competências: avalia o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) que a função exige e o que a pessoa efetivamente entrega.
• Modelos de excelência em gestão, que avaliam liderança, estratégia, clientes, informação, pessoas, processos e resultados.
• Avaliação 360 graus, quando o foco é o comportamento percebido por várias fontes.

O indicador bom de desempenho é claro, mensurável, ligado a um objetivo e confiável. A distinção que mais cai é entre indicadores de esforço (quantidade de atividades realizadas), de produto (o que foi entregue) e de resultado (a mudança obtida). Gestão de desempenho séria combina os três, com ênfase no último.

Para o aluno, o raciocínio é sempre o mesmo: desempenho se mede contra um padrão acordado, com critério conhecido pelo avaliado e retorno (feedback) posterior. Avaliação que serve só para punir, sem diálogo, perde a função de desenvolvimento e gera resistência. Por isso os manuais recomendam que a avaliação seja contínua, transparente e acompanhada de plano de melhoria.

Motivação: as teorias

Motivação é o impulso que leva a agir para atingir um objetivo. As teorias se dividem em de conteúdo (o que motiva: necessidades) e de processo (como a motivação se forma).

Teorias de conteúdo

• Maslow (hierarquia das necessidades): cinco níveis, da base ao topo: fisiológicas, segurança, sociais (de pertencimento), estima e autorrealização. Uma necessidade só motiva quando a inferior está razoavelmente satisfeita; a necessidade satisfeita deixa de motivar. Pegadinha: a ordem não pode ser trocada.
• Herzberg (dois fatores): fatores higiênicos (salário, condições de trabalho, supervisão, políticas da empresa) evitam a insatisfação, mas não geram satisfação duradoura. Fatores motivacionais (realização, reconhecimento, responsabilidade, o trabalho em si, crescimento) geram satisfação. O oposto de satisfação, para Herzberg, é "nenhuma satisfação", e o oposto de insatisfação é "nenhuma insatisfação".
• Alderfer (ERG): reduz as necessidades a três: existência, relacionamento e crescimento; admite que mais de uma opere ao mesmo tempo e que a frustração em um nível faça retornar ao inferior.
• McClelland (necessidades adquiridas): realização, afiliação e poder.
• McGregor (Teoria X e Teoria Y): não é teoria de motivação em sentido estrito, e sim de pressupostos do gestor sobre as pessoas. Na Teoria X, o ser humano evita o trabalho, precisa de controle e ameaça; o gestor é autoritário. Na Teoria Y, o trabalho é natural, as pessoas buscam responsabilidade e se autocontrolam; o gestor delega e valoriza a participação.

Teorias de processo

• Vroom (expectativa): a motivação depende de três fatores: expectativa (esforço leva a desempenho), instrumentalidade (desempenho leva a recompensa) e valência (valor da recompensa para a pessoa). Se um deles é zero, a motivação é zero.
• Adams (equidade): as pessoas comparam sua relação entre contribuições e recompensas com a de outros; a percepção de injustiça gera tensão e comportamento corretivo.
• Locke (metas): metas específicas e desafiadoras, aceitas pelo empregado, elevam o desempenho.
• Skinner (reforço): o comportamento é moldado por suas consequências; recompensas reforçam, punições desestimulam.

Motivação aplicada: cargo, clima e setor público

Aplicadas à prática, as teorias de conteúdo se traduzem em decisões de gestão. De Herzberg vem a ideia de enriquecimento de cargo: dar ao ocupante mais autonomia, variedade e responsabilidade, em vez de apenas ampliar as tarefas horizontalmente, o que Herzberg considerava insuficiente. Do conjunto das teorias vem a noção de clima organizacional: a percepção coletiva dos empregados sobre a organização, que reflete o grau de satisfação e influencia a produtividade. A pesquisa de clima é um instrumento de diagnóstico, e seu resultado orienta ações de gestão.

Na administração pública, as limitações de remuneração e de promoção tornam ainda mais importantes os fatores motivacionais não financeiros: reconhecimento, sentido de missão pública, autonomia, desenvolvimento e um bom ambiente de trabalho. Uma equipe de fiscalização ambiental, por exemplo, tende a responder melhor a objetivos claros, reconhecimento do trabalho técnico e capacitação do que a prêmios financeiros pontuais.

Liderança: estilos e teorias

Liderança é a influência que leva pessoas a buscar objetivos com adesão. Chefia apoia-se em autoridade formal; liderança apoia-se em influência, podendo existir fora do cargo. A abordagem sobre ela passou por fases:

1. Teoria dos traços: o líder nasce com características (inteligência, carisma). Foi abandonada pela falta de comprovação.
2. Teorias comportamentais (estilos): o que importa é o que o líder faz. Lewin descreveu três estilos: autocrático (decide sozinho), democrático (decide com o grupo) e liberal (laissez-faire) (deixa o grupo livre). Grid gerencial (Blake e Mouton) cruza preocupação com a produção e preocupação com as pessoas em uma grade de nove por nove; o estilo 9,9 é o de equipe, o 1,1 é o do gerente omisso, o 9,1 é o de autoridade e obediência, o 1,9 é o do clube de campo. Os estudos de Ohio State apontaram duas dimensões do comportamento do líder: estrutura de iniciação (o líder define e estrutura papéis e tarefas) e consideração (relações de confiança e respeito com a equipe).
3. Teorias contingenciais ou situacionais: o melhor estilo depende da situação. Fiedler liga a eficácia à adequação entre o estilo do líder e o grau de controle que a situação lhe dá. Hersey e Blanchard propõem a liderança situacional: o estilo varia com a maturidade dos liderados, entre dirigir, persuadir, compartilhar e delegar. A teoria do caminho-meta (House) diz que o líder deve ajudar os liderados a alcançar suas metas, escolhendo o comportamento (diretivo, apoiador, participativo, orientado a resultados) conforme a situação.
4. Teorias contemporâneas: liderança transacional (troca recompensa por desempenho) e transformacional (inspira, estimula intelectualmente, dá atenção individual e eleva a motivação). Liderança carismática e servidora são outras vertentes.

Pegadinha usual: o estilo democrático não significa ausência de liderança, nem o liberal é sinônimo de democrático; no liberal há pouca participação do líder.

Poder e autoridade

Liderar envolve poder, a capacidade de influenciar o comportamento alheio. A classificação de French e Raven nomeia cinco bases: legítimo (decorre do cargo), de recompensa, coercitivo, de referência (admiração pelo líder) e de perito (especialista). Os dois últimos são pessoais; os três primeiros decorrem da posição. A autoridade é o poder legítimo, formalmente atribuído. Liderança eficaz mistura poder de posição com poder pessoal.

No setor público, o líder atua sob legalidade estrita: sua influência se exerce dentro das competências do cargo e deve ser orientada pelo interesse público, pela ética e pela transparência. Liderar servidores estáveis exige mais persuasão e exemplo do que ameaça de punição, o que aproxima o contexto das teorias participativas e transformacionais.

Decisão: tipos e processo decisório

Decidir é escolher entre alternativas. O estudo é associado a Herbert Simon, que distinguiu:

• Decisões programadas: repetitivas, rotineiras, tratadas por regras e procedimentos já existentes. Exemplo: aprovar solicitação de material dentro de limite definido.
• Decisões não programadas: não rotineiras, inéditas ou complexas, que não se resolvem com o acervo de soluções disponível na organização e exigem julgamento, criatividade e análise específica. Exemplo: responder a um acidente ambiental de grande porte.

Quanto às condições, a decisão pode ser tomada sob certeza (resultados conhecidos), risco (probabilidades conhecidas) ou incerteza (probabilidades desconhecidas).

Modelos de decisão: o racional (todas as alternativas conhecidas, escolha da ótima); o da racionalidade limitada de Simon (informação, tempo e capacidade limitados, e por isso se escolhe a alternativa satisfatória, não a ótima); o incremental (Lindblom, ajustes sucessivos e pequenos); e o político, no qual poder e negociação pesam.

Etapas do processo decisório: identificar o problema, reunir informações, gerar alternativas, avaliar, escolher, implementar e acompanhar os resultados. O erro típico é pular a definição correta do problema e atacar o sintoma.

A decisão pode ser individual ou em grupo. Em grupo, ganha-se em diversidade e comprometimento; perde-se em tempo, e há risco de pensamento de grupo (consenso artificial). Técnicas conhecidas: brainstorming, Delphi e grupo nominal.

Decisões estratégicas, táticas e operacionais

Outra classificação cobrada relaciona a decisão ao nível hierárquico. As decisões estratégicas são tomadas pela cúpula, afetam a organização inteira e o longo prazo, e normalmente são não programadas. As táticas são tomadas pela gerência intermediária e traduzem a estratégia em planos de cada área. As operacionais são rotineiras e de curto prazo, e a maioria é programada. Essa correspondência é uma tendência, não regra absoluta: uma decisão operacional pode ser inédita.

Um traço importante do processo decisório é o papel da informação: a qualidade da decisão depende da qualidade, da tempestividade e da relevância dos dados. Vieses cognitivos, como o excesso de confiança, o apego a decisões passadas e a ancoragem na primeira informação recebida, distorcem a escolha, e por isso as organizações adotam critérios explícitos e registros de decisão. Na administração pública, a decisão precisa ainda ser motivada, o que a torna passível de controle.

Como a banca costuma cobrar

As questões sobre este item raramente pedem a definição seca. Elas descrevem uma situação (um supervisor que muda de conduta conforme a equipe, um órgão que aumenta o salário sem melhorar o conteúdo do trabalho, uma decisão tomada com base em procedimento padrão) e pedem que o candidato identifique a teoria ou o conceito. O caminho seguro é procurar, no enunciado, a palavra-chave: maturidade (liderança situacional), higiênico (Herzberg), hierarquia de necessidades (Maslow), pressupostos sobre pessoas (McGregor), valência e instrumentalidade (Vroom), rotina e procedimento (decisão programada) e efeito de halo (erro do avaliador).

Pegadinhas

• Maslow: a ordem dos cinco níveis é fixa, e a necessidade já satisfeita não motiva.
• Herzberg: salário é fator higiênico; reconhecimento e realização são motivacionais.
• McGregor: Teoria X e Y falam do que o gestor pensa das pessoas, não de duas categorias de trabalhador.
• Decisão não programada é a não rotineira, não a que acontece raramente por acaso nem a que exige consenso.
• Chefia e liderança não são sinônimos.

Gestão de pessoas cuida de atrair, desenvolver, manter e avaliar as pessoas que fazem a organização funcionar. Os subsistemas clássicos são: agregar (recrutamento e seleção), aplicar (desenho de cargos e avaliação de desempenho), recompensar (remuneração e benefícios), desenvolver (treinamento e desenvolvimento) e manter (condições de trabalho, saúde e relações com empregados), além de monitorar (sistemas de informação e auditoria de pessoal).

Em órgãos públicos, o quadro próprio é formado por servidores que ingressam por concurso público (CF, art. 37, II), com regime jurídico definido em lei e estabilidade após o estágio probatório. A gestão por competências, o desenvolvimento por trilhas e a avaliação de desempenho vinculada às metas são tendências da gestão pública moderna.

As pessoas terceirizadas são empregados de empresa contratada, que presta serviços à administração. O vínculo é com a empresa, e não com o órgão. Para a gestão isso significa:

• não há subordinação direta a gestor do órgão; o gestor fala com o preposto da contratada;
• o controle recai sobre a execução do contrato, medida por resultados e níveis de serviço;
• o órgão não pode ser confundido com empregador, mas tem o dever de fiscalizar o cumprimento das obrigações trabalhistas nos serviços contínuos com dedicação exclusiva de mão de obra.

A Lei 14.133/2021 dispõe, no artigo 121, que somente o contratado responde pelos encargos trabalhistas, previdenciários, fiscais e comerciais da execução, e que a inadimplência dele não transfere à administração a responsabilidade pelo pagamento. A exceção está no §2º: exclusivamente nos serviços contínuos com dedicação exclusiva de mão de obra, a administração responde solidariamente pelos encargos previdenciários e subsidiariamente pelos trabalhistas, se comprovada falha na fiscalização.

Competências, desenvolvimento e riscos da terceirização

A gestão por competências parte do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que cada função exige, compara-o com o que as pessoas têm e transforma a diferença em plano de capacitação. O treinamento trata de lacunas imediatas do cargo; o desenvolvimento prepara a pessoa para responsabilidades futuras. A avaliação de desempenho fecha o ciclo e alimenta promoções e capacitações.

Na terceirização, o gestor público deve evitar dois erros típicos. O primeiro é tratar o empregado terceirizado como se fosse servidor, dando-lhe ordens diretas e controle de jornada, o que desfigura o contrato e cria risco de responsabilização. O segundo é não fiscalizar: sem conferir folha, recolhimentos e benefícios, a falha de fiscalização é exatamente o fato que permite responsabilizar a administração, nos serviços contínuos com dedicação exclusiva de mão de obra. Por isso a gestão de terceirizados se faz pelo contrato, com instrumentos de medição de resultados, relatórios e checagens documentais periódicas.

Gestão por processos

Processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas que transformam insumos em produtos ou serviços para um cliente. A gestão por processos (BPM, de business process management) enxerga a organização de ponta a ponta, no sentido horizontal, atravessando as áreas funcionais. Isso reduz os silos do modelo funcional.

Etapas do ciclo de gestão de processos:

1. Mapeamento: representar o processo como ele é (as is), com atividades, responsáveis, entradas, saídas e fluxo.
2. Modelagem: desenhar o processo em notação padronizada, como a BPMN, o fluxograma e o diagrama SIPOC (fornecedores, entradas, processo, saídas, clientes).
3. Análise: identificar gargalos, retrabalho, esperas e atividades que não agregam valor.
4. Melhoria ou redesenho: propor o processo como deve ser (to be), simplificando e automatizando.
5. Implantação, monitoramento e melhoria contínua, com indicadores e um dono do processo.

Distinções que caem: mapear é retratar a situação atual; modelar é representar com notação; redesenhar é propor o novo. A reengenharia é o redesenho radical; a melhoria contínua é incremental. O indicador de processo mede tempo de ciclo, custo, qualidade e taxa de retrabalho.

Tipos de processo e melhoria

Os processos se classificam em finalísticos (primários), que entregam o produto ou serviço ao cliente e dão razão de ser à organização (em um órgão ambiental, licenciar e fiscalizar); de apoio, que sustentam os demais (compras, tecnologia da informação, pessoas); e gerenciais, que dirigem e controlam (planejamento, monitoramento, tomada de decisão). A noção está ligada à cadeia de valor, que separa atividades primárias das de apoio.

Os métodos de melhoria que a banca cita com mais frequência são o PDCA, o Lean (eliminar desperdícios e etapas que não agregam valor ao cliente), o Seis Sigma (reduzir a variação e os defeitos com base em dados) e o Kaizen (melhoria contínua em pequenos passos). Costumam aparecer ainda os desperdícios clássicos: espera, retrabalho, movimentação desnecessária, excesso de documentos e inspeções redundantes. Simplificar um fluxo burocrático, eliminando uma assinatura que não adiciona controle algum, é um exemplo direto.

Um processo bem gerido tem dono, indicadores (tempo de ciclo, custo, taxa de erro, satisfação), padrões documentados e revisões periódicas. O erro de implantação mais comum é mapear sem agir: o desenho do processo só tem valor se a melhoria proposta for implantada e medida.

Gestão por projetos

Projeto é um esforço temporário para criar um produto, serviço ou resultado único. Difere de operação, que é contínua e repetitiva. O ciclo de vida tem quatro fases usuais: iniciação, planejamento, execução e encerramento, com monitoramento e controle ao longo das demais. O guia internacional mais citado, o do PMI, organiza a gestão em áreas de conhecimento, entre elas escopo, cronograma (prazo), custos, qualidade, recursos, comunicações, riscos, aquisições e partes interessadas, além da integração.

A chamada restrição tripla liga escopo, prazo e custo: mexer em um afeta os outros, e a qualidade fica no centro.

Ferramentas e conceitos:

• EAP (estrutura analítica do projeto): decompõe o escopo em pacotes de trabalho.
• Cronograma e gráfico de Gantt: mostram as atividades no tempo.
• Caminho crítico (CPM): sequência de atividades que determina a menor duração possível do projeto; atraso nelas atrasa o projeto inteiro. Atividades fora do caminho crítico têm folga.
• PERT: técnica de estimar a duração das atividades por média ponderada de três estimativas: otimista (O), mais provável ou realista (M) e pessimista (P). A fórmula é (O + 4M + P) / 6. É o traço marcante da técnica.
• Riscos: o processo é identificar, analisar (qualitativa e quantitativamente), planejar respostas, implementar e monitorar. As respostas a ameaças são evitar, transferir, mitigar e aceitar.

Uma obra de ampliação de estação de tratamento, por exemplo, tem escopo (a ampliação), prazo (a data de operação) e custo (o orçamento); a gestão de riscos trata de chuva, atraso de fornecedor e licença.

Partes interessadas, escritório de projetos e matriz de riscos

As partes interessadas (stakeholders) são pessoas e organizações que afetam o projeto ou são afetadas por ele: patrocinador, gerente do projeto, equipe, usuários, órgãos de controle e comunidade. Identificá-las e gerenciar suas expectativas é uma área do conhecimento própria. O patrocinador autoriza e apoia o projeto; o gerente do projeto responde por conduzi-lo aos objetivos.

O escritório de projetos (PMO) padroniza métodos, apoia os gerentes e consolida informações, com funções que vão do apoio ao controle. Em uma visão em camadas, o projeto gera uma entrega única, o programa coordena projetos relacionados e o portfólio reúne projetos e programas alinhados à estratégia.

Na análise qualitativa de riscos, cada risco recebe uma avaliação de probabilidade e de impacto, e a combinação define a prioridade, em geral numa matriz de probabilidade e impacto. Os riscos de maior pontuação recebem plano de resposta e responsável. Há ainda a distinção entre ameaças (risco negativo) e oportunidades (risco positivo, que se pode explorar, compartilhar ou melhorar). O plano de contingência é acionado se o risco se concretizar, e a reserva de contingência é o recurso previsto para isso.

O encerramento fecha o ciclo: aceite formal das entregas, registro de lições aprendidas e liberação dos recursos. Pular essa etapa faz a organização repetir erros em projetos futuros.

Gestão de contratos

Contratar serviço ou obra não encerra a responsabilidade do órgão: o contrato precisa ser gerido. O gestor de contrato acompanha prazos, vigência, reajustes, aditivos, pagamentos e desempenho. Na Lei 14.133/2021, o artigo 117 determina que a execução do contrato seja acompanhada e fiscalizada por um ou mais fiscais, representantes da administração especialmente designados, ou por seus substitutos; é permitida a contratação de terceiros para assisti-los. O fiscal anota em registro próprio todas as ocorrências e determina o necessário para regularizar faltas e defeitos, e informa os superiores quando a situação ultrapassa sua competência.

O artigo 104 confere à administração prerrogativas: modificar unilateralmente os contratos para adequá-los ao interesse público, extingui-los unilateralmente nos casos previstos, fiscalizar a execução, aplicar sanções pela inexecução e ocupar provisoriamente bens e serviços nas hipóteses legais. As cláusulas econômico-financeiras, porém, não podem ser alteradas sem a prévia concordância do contratado, e a modificação unilateral exige revisão para manter o equilíbrio.

O gestor deve ainda cuidar do planejamento prévio (artigo 18: a fase preparatória é caracterizada pelo planejamento), do termo de referência e dos critérios de medição, pois o contrato bem desenhado facilita a fiscalização.

Gestão da qualidade

Qualidade é a adequação ao uso e o atendimento às necessidades do cliente. Os gurus costumam aparecer pelo nome:

• Deming: a qualidade é responsabilidade da gerência; difundiu o ciclo PDCA e os 14 princípios.
• Juran: qualidade como adequação ao uso; trilogia de planejamento, controle e melhoria.
• Crosby: "zero defeito" e custo da não conformidade.
• Ishikawa: círculos de controle de qualidade e o diagrama de causa e efeito. As causas do diagrama se agrupam em 6M: método, matéria-prima, mão de obra, máquinas, medição e meio ambiente.
• Feigenbaum: controle da qualidade total.

O ciclo PDCA, também chamado de roda de Deming, é o método da melhoria contínua:

1. Plan (planejar): definir objetivos e o plano para alcançá-los.
2. Do (executar): implementar o plano, de preferência em escala piloto.
3. Check (verificar): comparar os resultados com os objetivos.
4. Act (agir): padronizar o que deu certo ou corrigir o que falhou e reiniciar o ciclo.

Ferramentas da qualidade, as chamadas sete: diagrama de causa e efeito (Ishikawa ou espinha de peixe), diagrama de Pareto (poucos problemas respondem pela maioria dos efeitos), histograma, folha de verificação, diagrama de dispersão, gráfico de controle e fluxograma. Outras: 5W2H (plano de ação: o quê, por quê, onde, quando, quem, como, quanto custa), 5S (organização do ambiente), Seis Sigma (redução da variação e de defeitos), Kaizen (melhoria contínua em pequenos passos), benchmarking e a matriz GUT (gravidade, urgência e tendência, para priorizar problemas).

Uma pegadinha clássica é trocar o PDCA pelas funções administrativas e atribuí-lo a Fayol ou a Maslow: o ciclo é de Deming, e as letras são plan, do, check, act.

Custos da qualidade e padronização

A gestão da qualidade distingue custos de prevenção e de avaliação (o que se gasta para evitar e detectar defeitos) de custos de falhas internas e externas (retrabalho, refugo, reclamações, perda de imagem). O raciocínio dos autores é que investir em prevenção custa menos do que corrigir falhas. A padronização e a certificação por normas de sistemas de gestão, como a série ISO 9000, organizam procedimentos e permitem auditoria, mas certificar não é o mesmo que melhorar: a melhoria contínua depende do ciclo PDCA aplicado no dia a dia.

Como a banca costuma cobrar

A banca apresenta uma situação de gestão de órgão ou de empresa de saneamento e pede o conceito certo, ou troca autores e conceitos nas alternativas. O que mais se repete: o autor do PDCA (Deming), o traço do PERT (média ponderada de três estimativas), o uso da SWOT, a distinção entre atividade primária e de apoio, e as diferenças entre eficácia, eficiência e efetividade. Para as alternativas que misturam termos de vários autores, a melhor defesa é associar cada nome a uma ideia curta e inconfundível: Deming e o ciclo da melhoria contínua, Taylor e o método da tarefa, Fayol e os princípios da direção, Weber e a burocracia, Porter e a cadeia de valor, Kaplan e Norton e o scorecard.

Pegadinhas

• Terceirizado tem vínculo com a empresa; a responsabilidade subsidiária da administração exige falha de fiscalização.
• Mapeamento é o processo atual; melhoria é o proposto.
• PERT estima duração por média ponderada de três estimativas; caminho crítico é a sequência que define o prazo.
• Mitigar reduz a probabilidade ou o impacto do risco; transferir passa a terceiro; evitar elimina a causa; aceitar mantém o risco.
• GUT prioriza, Ishikawa explica causas, Pareto separa poucos vitais de muitos triviais.